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股权激励一半是科学,一半是艺术,为什么失败的多、成功的少?

2017-11-20 20:22:07来源:

如何留住人才、激励员工是每个创业CEO都要思考的问题,于是很多公司选择了股权激励的方式。不管是阿里早期创业的十八罗汉或是后来加入的高材生蔡崇信,还是“腾讯五虎”,或是雷军拉着一票大咖喝小米粥干小米——合伙人可以不要高工资,但股权期权不能少。

但是股书创始人兼总裁杨鸣发现,很多公司股权激励失败的案例多、成功的少。


这里所说的失败的股权激励操作,并不是指法律文件上任何的瑕疵或者问题,而是没有达到预期的股权激励效果。股权激励的本质跟法律文件无关, 而是为了把员工激励成一个创业者的心态,形成一个更好的团队——即使这样的目标很难实现。

在创业之前,杨鸣的履历已是很丰富,拥有八年TMT行业运营、BD及管理工作经验,先后任职于连锁百货公司与SK Telecom,曾任Okbuy SVP。

用好股权激励这个“工具”

杨鸣觉得股权激励的法律制度实际上是一个工具,就算你有了工具也不见得就能够实现激励效果。就像是你有了一把猎枪,但是在山林里逛了一天可能也打不到猎物,并不是说有了枪就可以吃喝不愁了。

所以问题的关键在于如何使用工具来达到激励的效果,并且股权激励不像猎枪的操作这么简单,瞄准射击就行了,它并没有所谓的标准化的使用方法。

就像中医里常说的对症下药,不同的组织结构,企业乃至团队,都要根据他的基因来设计出最适合的激励模式,甚至股权激励对于有些公司可能完全不适用。所以随便从其他的公司或者律所的法务拿来一个模板,照抄照搬最后激励没有效果也就在预料之中了。

股权激励的两个层面

有CEO问杨鸣什么样的团队是理想中是最成功的创业团队,他给出了很出人意料的答案——我党。他的解释也很有意思,我党当年的激励模式就是打土豪分田地,然而仅有这点是不够的,激励方式是基础,真正让军队有战斗力的是共产主义的信仰。正是因为有了坚定的信仰,所以才能造就当年那支强大的队伍。在杨鸣看来,激励、文化和管理,其实是需要连接在一起的。配合使用才能发挥出1+2>3的效果,打造出一支强大的团队。

杨鸣把股权激励分解成两个层面,一个层面是工具层面,指的就是一系列的法律设计;另外一个层面是方案层面,也就是企业的人才战略。公司应不应该做股权激励。应该什么时候做给哪些人做,应该用什么方法,这些就是战略层面的思考。

同时,杨鸣也用十分容易理解的方式解释了期权与股权的区别。期权其实叫期待权,也就是获取股权的权利。比如说中秋节的时候有的朋友送月饼,有朋友送月饼券。月饼券就是一张纸,这张纸的用途就是换取月饼。所以说拿到月饼券不等于拿到了月饼,但是我们有一个获取月饼的权利。对于创业公司来说期权就是获取股权的月饼券,期权的用途就是满足条件之后获取股权。

股权激励的必要性

问题再回到股权激励的必要性,在杨鸣看来,有四种公司是最需要股权激励的。

第一个是初创公司,因为缺乏品牌影响力和公信力,通常需要高新从大公司才能挖来人才,这时候股权激励可以作为一种薪酬补偿有效的起到激励并留住人才的作用,由于并不会导致账上现金的流失,因而被众多的初创公司采用。此外,由于初创公司抵御风险的能力较弱,团队的稳定性就可以决定公司的成败。把股权分给员工可以更好地凝聚人心,让他们愿意留下来共同努力,共担风险。

第二种是对人才依赖性特别强的公司。人才就是公司发展的核心竞争力,比如高新科技企业与咨询公司。能否留住关键岗位的人才甚至关系到公司的生死存亡。因而利用股权激励留住人才非常必要和紧迫。相反。对于那些垄断型、资本密集型或者国家政策依赖性较大的企业来说,股权激励的效果跟意义并不大。

第三类种是处于非常激烈的竞争环境下的公司。如果主要的竞争对手率先实施了股权激励。那么紧跟对手实施股权激励显得尤为重要,一来可以防止高管团队因股权吸引跳槽,二来可以有效地激发团队内部的积极性,树立创业者的心态。从而让企业在激烈的竞争中存活下来。

最后一种就是处于快速发展上升期的公司。在这种状态进行股权激励可以起到锦上添花的作用,可以稳定人才。如果员工也对公司发展前景预期看好就不会觉得老板只是给他们画饼,而是更愿意出资成为公司的持股者,从员工转换成事业合伙人。

综上所述,没有长远规划的企业就不需要股权激励。因为股权激励不是分当下的钱,而是分未来的钱。凡事事必躬亲的老板也不需要做股权激励,因为你只要自己做好就够了。

如果公司的现状确实需要股权激励,那么是全员激励还是部分激励?这个问题的重点在于股权激励一定是面向给公司创造价值的员工,并且激励的多少与员工对企业创造价值的多少成正比。一定要结合自身的企业文化和创始团队的基因来决定,而不是简单地模仿别人做全员激励或者部分激励。至于激励的对象可以不止是全职的员工,也可以是兼职的顾问。

根据公司不同发展阶段,股权激励方案的制定也不尽相同。比如说公司已经临近IPO了,这种时候做股权激励会产生巨大的税务成本,甚至如果操作不好的话,会直接影响到当年的财务指标,对上市起到了负面的影响。所以企业的股权激励应该尽早做。

但是也不能太早,初创公司一开始就做股权激励,面对最大的问题就是员工信不信。因为初创公司没有估值,或者融到第一轮的时候估值很低,这个时候发期权,员工的感觉感受都不是特别好,并不能起到激励的效果。所以,杨鸣认为最佳的时间点是在公司第二轮融资前后。

股权激励通常有两种方式,第一种方式是代持,合规合法成本也很低,也是大多数早期企业的选择。创始人和被激励者之间双方签代持协议,不需要做股转也不需要建持股平台。但是代持就像是把我的这个钱放到了你的口袋里,这些钱哪些是你的哪些是我的分不清,可能引起分歧与矛盾。此外,当企业的净资产或估值提升很高的时候向持股平台转股会有税务成本,给企业造成一些不必要的税务负担。

所以应该提前把持股平台建好,现在的常用方式就是有限合伙公司来作为创业公司的员工持股平台,在未来再向持股平台转股。从员工角度来看,持股平台的建立就等于是创始人以一种积极的态度建了一个金池,员工们都会分享这个池子未来带来的价值和财富收获。

当然,错误的股权激励政策,也会对创业团队造成伤害。第一个问题就是信任,员工要相信。公司授予的股权现在和将来都会有巨大的价值,这样员工才会把充满希望的心态带到岗位的工作中去。

比如说,有的公司创始人一咬牙拿出来百分之十的股份来和自己的核心员工一同分享,试图起到激励的作用,结果没想到员工不认同这种激励的价值,觉得还不如加薪发奖金。这也是在激励中遇到最大最常见的问题,就是没有做好股权的价值的解释与宣传。

第二个问题就是公平。我们都知道人性的特点,不患寡而患不均。所以股权激励的设计需要考虑长期和短期利益相结合,现实和未来的规划相结合,尤其是收益和贡献的结合等等因素。

在大多数人的认知里,股权激励是偏向于法律方面的行业。但是在杨鸣看来,法律只是股权激励里面工具的层面,真正成功的股权激励更重要的是战略层面的思考。

“股权激励一半是科学,一半是艺术。”最后,杨鸣用这样一句话来总结道。

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