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你的库存多到爆,它却做到了10%以下【案例直播间】

2017-11-20 20:22:07来源:

商评编者按

从一个经营不下去的女装品牌“片断”,到如今线下500家店,全年收入3个多亿,王有川这个服装行业圈外人通过大力改革,拯救了这个品牌,并一手打造了新想象平台。那么,新想象是怎样来打磨供应链能力的?在这一过程中,它遇到了哪些挑战?


作者&导读:陈赋明,《商业评论》栏目主编


在新想象员工眼里,董事长王有川是一个传奇。他做过培训讲师,做过品牌策划,也做过商业地产总经理。2010年,因为太太蒋永青的缘故,从没做过服装生意的王有川,一脚踏进服装业。


不甘心守着一两个品牌,要做大平台


可能就因为他是圈外人,没有旧思想的约束,心里面也没有舍不得这个舍不得那个的困扰,王有川大刀阔斧,砍了省代,砍了工厂,清了库存,把一个经营不下去的女装品牌救活了,还每年增长50%。


到今天,线下有500家店,全年收入3个多亿。如今,这个叫片断的女装品牌成了新想象的核心资产。回头想想,如果当初不是王有川救了片断,可能今天就没有新想象了。


从王有川的经历可以看出,他是个喜欢“折腾”的人,绝不会只守着一两个品牌过日子。


他清楚,现在所有人都在讲个性化,你一两个品牌不可能满足所有人的需求。要想实现新想象百亿规模的梦想,就得有更多的创新业务。


所以,王有川想做的是,把新想象变成一个“大后台+小前端”的创业孵化平台,利用片断这个实体,不断打磨后台的供应链能力、全网营销能力、数据能力和人才资源,然后在这个平台上孵化出更多的创业项目。



那么,新想象是怎么来打磨它的供应链能力的呢?


供应链解决不了库存,咋办?


当初,王有川救了片断后,就开始打造供应链体系。从砍工厂、定流程、定人定岗,再到筛选供应商,前前后后花了3年时间,最后形成了一个以计划部为核心的生产供应链体系,货品准时交付率达到99%。可以说,这个体系相当不错。


但是,好归好,片断仍然面临库存这个老大难问题,因为这个供应链体系只是保证了货品生产的质量和交付,跟会不会有库存没有什么关系。片断现在的售罄率在75%,虽然比行业平均65%强,但王有川希望能达到90%。


王有川发现,库存问题出在服装行业普遍采用的订货制上


订货会一般提前6到9个月举行,在这种情况下,不管是设计师开发的款式,还是加盟商的订货量,都是预测出来的,而预测总是不那么准确的,跟消费者的实际需求会有偏差,库存就产生了。


而且,新想象给了加盟商15%的退货率,这在一定程度上也加大了库存风险。


让用户的实际需求决定产品和产量


必须先了解消费者的需求,而消费者的需求只有在当季销售时才能反映出来。


于是,王有川觉得,必须将供应链体系打造得足够快,当季生产出消费者真正想要的产品。


也就是说,要打造订补结合的柔性供应体系,订货会上先订一部分,剩下的货品当季追单、当季补新款


一开始,公司里面对打造柔性供应链质疑声不断。有的说,供应链真的能快么?还有的说,订货减少了,我们业绩指标完不成怎么办?


2015年冬季发生了一件事。当时,有一款羽绒服一上市,全国就卖疯了,很多区域都断了货。公司的商品人员开始纠结,要不要追单?如果追单,羽绒服生产周期较长,会不会追出来卖不出去?


为了让大家相信追单的力量,负责打造柔性供应的产品中心总监李红光决定追单。


新想象产品中心总监李红光


为了缩短后续补单的时间,在追第一单的同时,他们开始同步储备面料,这样再追单时,直接生产就行,补货时间大大缩短。


由于持续追单供应,这款羽绒服全国持续热销,年末大促销时,也是原价销售,最后,连一件库存也没有。


这件事让全公司的人都震惊了,大家开始意识到,原来爆款真的是能当季追出来的。


2016年,订补结合模式开始在公司自营板块大力推进,从夏季订80补20,到秋季订70补30,再到冬季订50补50,首单订货比例一季比一季降低。


首单降低还带来了销售额的提升,因为部分货品根据当季销售进行补单,终端的商品结构就越来越好,2016年秋冬季的业绩实现了井喷式增长。


2016年冬季,北京宜家片断店的一款羽绒服单季卖了338件,这在新想象从来没有过,直接给店铺创造了50多万元的零售额。其他许多店也都卖了上百件。


订补模式也倒逼着供应链管理。新想象的补单交期原来要一两个月,2016年夏季一下子降到了12天,秋季又降到了9天。这个补货速度,在全国同行里,也是不多见的。


这么好的柔性供应,加盟商却不干


李红光自豪地说,我们现在的供应链能力已经很强了,2016年生产量提高了20%,终端零售提升了39%,库存率控制在10%以下。


不过,李红光也有郁闷的地方。公司商品运营中,自营板块由他负责,他可以根据运营情况对自营板块的订补比例做出调整。


但是,占到公司销售体量70%的加盟板块,并不在李红光手上,而是放在了营销中心。每次订货会上,李红光都会苦口婆心,劝加盟商少订点货,当季再补货,可总是没人听。


为什么加盟板块不喜欢订补模式?营销中心的人说,加盟商觉得补货模式不可控,订完货后再通过补货来达成业绩,他们心里没底,不如把货囤在自己店里来得踏实,何况还有15%的退货率。


另外,营销中心自己实行指标考核,他们觉得订货会上把下一季的货都订出去,业绩提前搞定,这多爽啊。


这就是新想象的供应链,让人惊喜,又让人觉得有点可惜。如果整个新想象都采用订补模式,那它库存会是啥样呢,我想肯定会超出你的想象。


接下来我们会讲一讲新想象的全网营销能力,看看它离新零售还有多远。



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*继续收听新想象案例2(请点标题)都在讲全网营销,为啥没见做成的?


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